ジョブ型人材マネジメントを推進する
NECが取り組む「ジョブマッチング採用」の本質
～新卒から始まる職種確約とカルチャー変革の戦略～

創業125年を超える日本電気株式会社（以下NEC）は、「選ばれる会社（Employer of Choice）」を掲げ、人やカルチャーの変革を進めてきた。その象徴的な取り組みが、新卒採用の「ジョブマッチング採用」だ。配属先を事前に定め、事業と人材を直接結びつけるこの仕組みは、単なる採用手法の変更にとどまらない。評価、育成、キャリア形成までを含めた人事プロセス全体の再設計を前提とする挑戦でもある。

今回、同社でタレント・アクイジションを牽引する大橋康子氏と、株式会社ベネッセi-キャリア代表取締役社長の風間直樹が対談。事業起点の採用戦略やAI時代に見極めるべき「人材の真価」を軸に、これからの人事に求められる役割、採用のあり方を問い直した。

目次

1. なぜNECは「ジョブ型」に踏み切ったのか。人事制度を根底から見直した理由
2. 配属は人事が決めない。事業と学生を直接つなぐ新卒採用
3. 「白地のキャンバス」をどう扱うか。新卒ジョブ型採用の現実解
4. 採用が変わると、組織が変わる。学生の主体性がもたらした波及
5. 新卒採用が「ハック」される時代、何を見て採用を決めるのか
6. 「調達係」からの脱却。「ユニコーン」探しは事業の成長を止める
7. 新卒市場を「ワンウェイ」から「循環型」へ。辞めることは裏切りではない

なぜNECは「ジョブ型」に踏み切ったのか。人事制度を根底から見直した理由

風間　NEC様は2025中期経営計画で「選ばれる会社（Employer of Choice）」を掲げ、人やカルチャーの変革に取り組まれています。その柱の一つとして注目されるのがジョブ型人材マネジメントです。まずはこうした取り組みに注力することになった背景についてお伺いできますでしょうか。

風間　具体的にどのように変革を進められたのでしょうか。

大橋氏　最初に着手したのは「自前主義からの脱却」です。それまでのNECは、社内の人材を適材適所で配置するというよりは、その人材を今の場所でどう輝かせるかという考え方が強くありました。ふと経営陣を見渡せば、全員が男性、30年以上NEC一筋のプロパー社員ばかり。阿吽の呼吸で仕事は進みますが、それでは多様性がなく、市場とのズレに気づけません。

加えて、AIやサイバーセキュリティなど急速に進化する領域では、社内に経験者がいないケースもあり、自前での育成だけでは競争に勝つのは困難です。このため、2018年から2019年にかけて、外部からプロフェッショナルを招くキャリア採用へ大きく舵を切りました。

しかし、外部から優秀な人材が入ってきても、年功序列の評価や一律の報酬制度のままでは定着は望めません。採用を変えるだけでなく、評価、報酬、育成、退職など、人事のすべてを変えてきました。こうした一連の取り組みをジョブ型エコシステムと呼んでいます。

配属は人事が決めない。事業と学生を直接つなぐ新卒採用

風間　なるほど。日本でもジョブ型採用を導入する企業が増えていますが、うまくいっている企業とそうでない企業の差は明確です。私が考える成功企業の条件は3つあります。1つ目は「現場感のあるリアルなジョブディスクリプションがあること」、2つ目は「現場の協力体制があること」、3つ目は「入社後の育成や配置に説明責任を持てること」です。NEC様の取り組みが機能しているのは、単なるコース別採用で終わらせず、現場が主体となって採用に関与している点にあると推察されます。入社後のキャリアパスまで含めて学生と対話ができているからこそ、ミスマッチのない採用が実現できているのでしょう。

「白地のキャンバス」をどう扱うか。新卒ジョブ型採用の現実解

大橋氏　ただ、正直なところ、胸を張って完璧にできていると言い切れるのかというと、まだ道半ばというのが実情です。新卒の学生は、即戦力のスキルを持つ中途人材とは異なり、何色にも染まっていない「白地のキャンバス」のような存在です。そうした学生に対して、ジョブを明確にして採用するということ自体、ある種の矛盾を孕んでいます。

風間　確かに実務経験のない学生に対し、完全なスキルマッチを求めるのは困難です。一方で、NEC様では約800名の新卒採用で、70%を「部門×職種別」で採用されていると伺いました。どのようにマッチングを図っているのでしょうか。

大橋氏　現時点での完成されたスキルよりも、「営業で一流になりたい」「事業企画として成長したい」などの意志、つまりWillを持って手を挙げることを最重視しています

入社後については、基礎研修を終えて現場での仕事が始まってからは一律の定期研修はほぼなく、自分に必要な専門性を磨けるアラカルト型の研修体系を用意しています。とはいえ、挑戦してみた結果、違和感を覚えるケースもあるでしょう。そうした場合に備え、選択を見直せる仕組みも用意しています。代表的なのが、社内公募制度「NEC Growth Careers」です。現在は通年で公募を行っており、入社後も社内でジョブチェンジが可能です。さらに、NECライフキャリア社を設立し、キャリアに迷った際に専門家へ相談できる体制も整えました。

また、配属先まで決めきれない学生のために、職種のみを定め、配属部門は委ねる「部門フリー」枠も約30％残しています。

採用が変わると、組織が変わる。学生の主体性がもたらした波及

風間　若手が経営幹部に提言する場があるというのは、双方にとって大きな刺激になりそうです。受け入れる側の意識も変化したのではないでしょうか。

大橋氏　経営幹部たちも、優秀な若手と直接対話することで「今どきの若手はこんなこともできるのか」と驚き、期待値を再認識しています。現場のマネージャーたちも、人事から割り当てられるのではなく「自分たちの組織に誰を入れるか」を真剣に考えるようになりました。採用というプロセスを通じて、学生だけでなく、受け入れる側の意識も大きく変わってきていると感じています。

新卒採用が「ハック」される時代、何を見て採用を決めるのか

風間　NEC様では学生の主体性を引き出すことに成功されています。しかし、採用市場全体を見渡すと状況は複雑です。売り手市場で獲得難易度が上がっていることに加え、生成AIやSNSの発達でエントリーシートや面接対策が高度化し、就職活動がハックされている側面があります。表面的なテクニックで武装されると学生間の個体差が見えにくくなり、従来の「量を集めて質を担保する」という手法はもはや機能不全に陥っていると言わざるを得ません。

これからの採用では、企業が欲しい人材像を深く開示して、対話を通じて互いに共鳴し合い、確認し合うプロセスが不可欠だと感じています

大橋氏　おっしゃる通り、表面的なスキルや経験だけを見ていては、本質的なマッチングは難しいのが現状です。技術の進化が激しい現代では、特定のスキルや過去の成功体験はすぐに陳腐化してしまいます。

NECが重視しているのは、変化にどう向き合うかという姿勢です。未知の技術や環境に直面した際、「わからない」で終わらせず、「どう使えるのか」「仕組みはどうなっているのか」と面白がりながら考えられる知的好奇心を、人材のOSとして捉えています。

採用の際はNECグループ共通の行動基準「Code of Values」への共感を必須としますが、その上に乗る個性やスキルについては上限を設けません。とことん技術が好きな方でも、起業経験がある方でもいい。ベースさえ合致していれば、どれだけ尖っていても歓迎します。このため、選考では、価値観の奥にある動機や、物事をどのように捉え判断してきたのかという思考のプロセスを、対話を通じて見るようにしています。

風間　これからの時代、人材の見極めの重要性はますます高まっていきます。中でも、重視しているのが思考力です。他方で、「思考力」は非認知能力であり、これまで定量的に可視化することが難しいとされてきました

しかし、当社はアセスメントの研究を通じて、ビジネスの土台となる「思考力」を「抽象化する」「構造化する」「推論する」など19の要素に分解することで可視化できることもわかってきました。

生成AIの台頭で、情報を素早く処理する領域はAIに代替されます。これからの人間に求められるのは、AIのアウトプットを活用しながら、正解のない問いに対して問題解決を成し遂げることです。チームで合意形成を図り、納得解を導き出し、意思決定を行って責任を取る。この問題解決のプロセスを根底で支えるのが思考力であり、変化の激しい時代に最も重要なポータブルスキルになると考えています。

大橋氏　環境が激変しており、過去の成功体験はもはや資産になりません。だからこそ、変化への対応がより重要になってきます。

採用を行っていると、どうしてもテクニカルスキルに目がいきがちですが、これまで身に付けたスキルや経験といった表層の話ではなく、価値観や考え方、モチベーションの源泉など土台となる「見えにくい力」を見ていくことがこれからの時代は大事になってきますよね。

「調達係」からの脱却。「ユニコーン」探しは事業の成長を止める

大橋氏　一昔前の人事であれば、現場から言われた通りに人材を集め引き渡すことがゴールだったかもしれません。しかし、これからの人事は単なる調達係であってはならないと考えています。現場が作成したジョブディスクリプションをそのまま受け取るのではなく、「その要件を満たす人材は市場に存在するのか」、あるいは「市場に存在しないユニコーンを探すような無理な要件になっていないか」を人事の視点で問いかける必要があります。場合によっては「そのスキルを持った人は採用市場にはいないので、新卒でポテンシャル採用をして3年かけて育てましょう」などと提案し、事業成長のために現場と伴走することが求められます。

風間　人事がうまくいかないケースの多くは、人事が「人事部屋」に閉じこもっていることに起因します。経営が目指す方向性、現場が抱える課題、学生や求職者の心情。それぞれのリアリティには必ずズレが生じます。人事はこのズレを肌感覚で理解し、施策に落とし込まなければなりません。そのためには、採用人数など表面的なKPIに縛られるのではなく、本質に立ち返る勇気を持つべきでしょう。

大橋氏　「その採用が本当に事業成長（KGI）につながっているのか」を考えないといけません。「800人採用しました」という数字を達成しても、その結果会社がどうなったのかが問われなければ意味がない。万能な制度が存在しないからこそ、現場と対話し、常に軌道修正し続ける姿勢が必要です。

新卒市場を「ワンウェイ」から「循環型」へ。辞めることは裏切りではない

風間　最後に、少子化が進む中で今後の新卒採用市場をどう展望されているか、NEC様のビジョンも含めてお聞かせください。

風間　循環を作るためには、企業と学生、双方の意識変革が不可欠です。

大橋氏　NECへの入社はゴールでも何でもありません。キャリアのファーストステップです。新卒でNECに入社した人が、別のやりたいことを見つけて転職したとしても、裏切りではありません。外の世界で経験を積み、「やっぱりNECで面白いことがやりたい」と思ったら戻ってくればいい。その上で、新卒も中途も、アルムナイも含めた循環型の市場を作っていくことが、これからの採用のあり方だと確信しています。

風間　「辞めることは裏切りではない」という言葉は、学生やキャリアに悩む社会人にとって、非常に勇気づけられるメッセージです。その循環を実現するためには、私たちも「学ぶこと」と「働くこと」を滑らかに接続し、学生が自身の市場価値を高められる社会を作っていかなければなりません。本日は貴重なお話をありがとうございました。

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取材・制作：HRプロ編集部
出典：HRプロ（https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=4604）